Tahapan pengembangan organisasi. Siklus hidup organisasi

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Terakhir diubah: 2023-12-17 10:31

Kesamaan apa yang dimiliki raksasa seperti McDonald's, Apple, dan Walmart, selain memiliki lebih dari 100.000 karyawan, adalah pertanyaan yang menarik. Mereka semua mulai dari kecil, hanya dengan beberapa orang, dan kemudian tumbuh. Dapatkah calon wirausahawan membayangkan perjalanan yang harus dilalui Walmart dari toko Five and Dime sederhana di Arkansas menjadi kerajaan global dengan lebih dari 11.000 toko di seluruh dunia dan 2,3 juta karyawan? Tahapan pengembangan organisasi juga berlaku untuk perusahaan domestik. Semua pabrikan besar menghadapi masa transisi. Pada dasarnya, tanpa dukungan pemerintah dan investasi besar, semuanya dimulai dari usaha kecil.

Selama pertumbuhan ini, perusahaan harus mengubah cara mereka beroperasi, dan setiap tahap membawa tantangan baru. Semua perusahaan melewati siklus pengembangan yang sama, terlepas dari industrinya.

Tahapan kehidupan bisnis

IchakAdizes, salah satu pakar terkemuka dunia di bidang manajemen, telah mengembangkan metodologi yang menggambarkan tahapan perkembangan organisasi yang dilalui setiap perusahaan. Dia membandingkan pertumbuhan perusahaan dengan pertumbuhan manusia saat tumbuh, menua, dan akhirnya mati. Ada 10 tahap dan masing-masing terdiri dari serangkaian tantangan yang unik.

Tahap pertumbuhan 1: munculnya ide

Pada dasarnya segala sesuatu dimulai dengan sebuah ide. Tahapan pengembangan organisasi dimulai sebagai visi di kepala. Pendiri masa depan memimpikan semua yang bisa dia lakukan dan menghabiskan siang dan malam mengembangkan rencana ambisius. Pengusaha masa depan memberi tahu semua orang tentang ide mereka, antusiasme memanas, dan semuanya cerah, menjanjikan. Tetapi ada kekhawatiran yang memberatkan: “Bagaimana jika itu tidak berhasil? Bagaimana jika saya gagal?”

Tahap ini disebut “Memiliki ide” karena pendiri sudah memikirkan bagaimana memulai bisnis, tetapi belum mengambil langkah nyata. Untuk melangkah ke tahap selanjutnya, seorang pebisnis membutuhkan keberanian untuk mengambil risiko dan mendedikasikan dirinya untuk merealisasikan proyeknya.

Tahap dalam pengembangan organisasi ini berakhir saat pendiri memutuskan untuk bertanggung jawab dan menanggung risiko (misalnya, menyewa tempat, membeli peralatan, atau membeli peralatan). Namun, bisnis tidak dapat berkembang jika pengusaha tidak berkomitmen dan meninggalkan ide.

Tahap Pertumbuhan 2: Kelahiran

Begitu seorang pendiri mengambil risiko, "sebuah bisnis lahir." Hal ini diungkapkan dengan pendaftaran organisasi. Idenya menjadi kenyataan dan ituharus mulai menunjukkan hasil. Setiap penjualan adalah acara khusus dan semuanya berorientasi pada tindakan. Bisnis melakukan segalanya untuk dijual.

Tidak ada proses atau sistem, dan tidak ada yang memperhatikan dokumen. Yang benar-benar ditekankan adalah pendaftaran organisasi dan kelengkapan administrasi. Selanjutnya, pembukuan dapat dilakukan dari jarak jauh.

Para pendiri bekerja 16 jam sehari, tujuh hari seminggu. Mereka tidak punya waktu untuk kehidupan pribadi mereka karena bisnis yang membutuhkan perhatian terus-menerus seperti anak kecil. Keputusan sulit dibuat. Tantangan baru muncul setiap hari, sehingga aturan dan praktik terbaik dibuat di sepanjang jalan. Energi dan antusiasme mulai berangsur-angsur menurun. Bisnis dapat dibuka di alamat utama organisasi. Namun, tidak selalu demikian.

Untuk memastikan arus kas yang positif, perencanaan jangka panjang memudar ke latar belakang. Semua orang sibuk berusaha agar bisnis tetap bertahan. Semua ini menjadi cara hidup. Setiap hari membawa situasi unik yang membutuhkan kreativitas dan kemampuan untuk membuat keputusan cepat. Kesalahan utama dari banyak proyek start-up terkait dengan alamat organisasi yang tidak nyaman. Jika perusahaan bekerja secara langsung dengan klien, maka perlu memilih lokasi yang nyaman dan mudah diakses.

Selain itu, akan menjadi kesalahan untuk memperkenalkan proses dan strategi terlalu dini karena segala sesuatunya berubah terlalu cepat. Apa yang berhasil hari ini belum tentu berhasil besok. Pendiri sangat terlibat dalam pekerjaan teknis dan operasi sehari-hari dan hanya mendelegasikan wewenang kepadajika diperlukan. Banyak perusahaan melupakan pengembangan logo. Padahal, itu adalah elemen penting dalam pemasaran sebuah perusahaan. Tanpa itu, pengakuan akan menjadi minimal.

Desain logo dapat dipesan dari desainer profesional. Klien bertemu bisnis baru tepat dengan desain. Oleh karena itu, Anda harus membuat penampilan yang rapi.

Tahap Pertumbuhan 3: Perkembangan Awal

Bisnis terus menghasilkan dan berkembang pesat. Ini berarti pembentukan organisasi dan kemakmurannya. Perusahaan optimis, percaya diri, bangga dan mengambil lebih dari yang dapat ditanganinya. Akibatnya, pertumbuhan yang lebih intensif diperlukan. Wirausahawan memiliki visi tentang tempat terbaik untuk menemukan kegunaan barang dan jasa.

Membentuk organisasi di sini membutuhkan proses yang panjang dan tidak selalu mudah. Bisnis mencoba menggunakan setiap peluang yang dimilikinya dan merasa sulit untuk tetap fokus pada tujuan tertentu. Orang-orang tercerai-berai karena banyaknya pekerjaan. Karyawan baru muncul, tetapi tidak ada cukup proses untuk mengoordinasikan semua orang. Pekerjaan menjadi tidak rapi dan kualitas menurun.

Tahap utama perkembangan organisasi harus selalu terkendali. Jika tidak ada manajer yang dapat menandai semua periode transisi, perusahaan akan mulai menghadapi masalah serius. Ketika pendiri mengatur perusahaan di sekitar orang daripada fitur, mereka terus mengganggu operasi sehari-hari. Ini mengarah pada fakta bahwa direktur mencoba menjalankan semuanya, mengambil banyak fungsi yang tidak perlu. Untuk menghindari runtuhnya pengusahaharus mempekerjakan manajer pertama mereka dan melepaskan kendali dan pengambilan keputusan.

Tahap Pertumbuhan 4: Transisi

Saat pendiri melepaskan sedikit dan mempekerjakan CEO, perusahaan membutuhkan struktur baru. Tahapan utama mengelola organisasi dapat diulang di sini. Transisi ke tahap baru seringkali sulit dan penuh dengan situasi internal, karena para pendiri mengalami kesulitan dengan pengalihan fungsi manajemen. Ini karena manajer profesional melihat pekerjaan sebagai pekerjaan normal, dan pendiri melihat perusahaan sebagai kehidupan mereka. Dokumen utama organisasi ditertibkan hanya pada saat manajer yang kompeten datang. Para pendiri, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, selalu memperlakukan kertas dengan sembarangan.

Selama masa transisi, organisasi mengalami kehilangan kendali sementara karena pandangan yang bertentangan. Terlalu banyak proyek yang berjalan pada tahap sebelumnya, tetapi hanya sedikit yang dilaksanakan. Dengan demikian, tugas pertama manajemen baru adalah mengkonsolidasikan proyek-proyek yang ada dan mengaturnya kembali. Mereka juga membutuhkan konsistensi dan cara untuk mengukur kemajuan. Mereka akhirnya memperkenalkan proses.

Bentuk organisasi setelah langkah-langkah tersebut selalu dalam konflik dan kebingungan. Para pemimpin tidak dapat menyetujui arah dan risiko apa yang harus diambil. Tapi begitu mereka menyelesaikan konflik mereka, perusahaan mencapai puncaknya.

Jika manajemen tidak dapat menyelesaikan konflik mereka, salah satu dari dua hal yang terjadi:

1. Manajer profesional meninggalkan perusahaan dan berhenti berkembang, tidak dapat mencapai potensi penuhnya.
2. Penuaan dini. Para pendiri memutuskan untuk pensiun atau menjual bisnis. Manajer yang berorientasi pada admin mengambil alih dan memotong biaya, yang meningkatkan keuntungan dalam jangka pendek. Tapi kemudian mereka kehabisan ide. Tanpa energi kreatif dan visi para pendiri, perusahaan berhenti tumbuh dan mandek.

Tahap Pertumbuhan 5: Mekar

Ketika kepemimpinan dan pendiri memiliki visi yang jelas, "keajaiban" terjadi. Perusahaan mencapai puncaknya dan semuanya datang bersamaan. Tindakan menjadi disiplin dan inovasi diperkenalkan. Perusahaan menjadi fleksibel dan memberikan hasil secara konsisten melalui keputusan manajemen yang kuat. Tahap utama dalam pengembangan organisasi ini memberikan peluang untuk menghasilkan keuntungan yang baik.

Perusahaan mulai memiliki energi dan agresivitas yang sama seperti pada tahap "Awal Pengembangan", tetapi sekarang ada perhitungan dan prakiraan yang lebih akurat. Dengan lebih banyak orang, sebuah organisasi dapat mencapai lebih banyak, berbuat lebih baik, dan meningkatkan efisiensi melalui perbaikan proses yang berkelanjutan.

Manajemen memiliki strategi untuk meningkatkan pelayanan, produk dan kepuasan karyawan. Perusahaan di masa jayanya mengalami kesulitan menemukan bakat karena standar mereka tinggi dan mereka membutuhkan banyak bakat. Pada titik ini, mereka mulai mengembangkan bakat mereka sendiri daripada mengandalkan perekrutan. Bahaya terbesar bagi perusahaan di masa jayanyakekuatan adalah kepuasan diri dan kepuasan dengan kesuksesan.

Tahap Pertumbuhan 6: Membangun Stabilitas

Transisi dari masa jaya ke stabilitas terjadi begitu mulus dan memakan waktu sangat lama sehingga tidak ada yang menyadarinya. Tapi ini adalah transisi terdalam, karena menandai awal dari akhir. Perusahaan saat ini adalah pemimpin industri, tetapi tidak memiliki dorongan yang sama seperti sebelumnya. Organisasi menyambut ide-ide baru, tetapi dengan antusiasme yang kurang. Orang-orang yang termotivasi secara finansial menjalankan perusahaan dan, untuk menyenangkan pemegang saham, mereka fokus pada hasil jangka pendek, daripada berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan, yang diperlukan untuk pertumbuhan di masa depan. Namun, fase stabilisasi organisasi mungkin tidak berlangsung lama.

Manajemen puncak merasa nyaman dan tidak ingin mengubah statusnya. Mereka memiliki formula untuk sukses dan mereka tidak ingin mengubahnya. Kebijakan perusahaan juga menjadi masalah. Orang lebih fokus pada bagaimana sesuatu dibuat dan diproses daripada pada tujuan keseluruhan. Pada titik ini, perusahaan sangat besar sehingga sangat lambat untuk merespons perubahan. Satu-satunya jalan keluar dari tahap ini adalah kehancuran.

Penuaan tahap 1: pengakuan diri sebagai pemimpin

Penghancuran dimulai secara bertahap. Sebuah organisasi dalam likuidasi mulai menunjukkan tanda-tanda pertama dari saat mencapai stabilitas jangka panjang. Selanjutnya, perusahaan mulai meninggalkan inovasi. Para pemimpin mengandalkan masa lalu untuk memajukan organisasi, tetapi ini tidak mungkin. Perusahaan akan mati jika tidak tumbuh dan berubah. Hambatan untuk inovasi dan perbaikan selalu hanya mengarah pada kegagalan. Dengan demikian, struktur itu sendiri mulai merosot.

Manajemen mulai kehilangan kontak dengan pasar dan kondisi eksternal. Perusahaan menghasilkan lebih banyak uang daripada sebelumnya, tetapi tidak memiliki inisiatif baru untuk diinvestasikan. Manajemen pada tahap ini sering menghadiahi diri mereka sendiri dengan bonus besar dan gaji tinggi.

Perusahaan berhenti berinvestasi dalam inisiatif barunya, tetapi menghabiskan sejumlah uang, sebagian besar untuk akuisisi perusahaan rintisan teknologi muda. Oleh karena itu, ia mencoba untuk mengembalikan vitalitas organisasi, tetapi ide-ide yang diperoleh tidak diimplementasikan karena pandangan administrasi dan birokrasi yang lama. Pertumbuhan pembangunan yang intensif tidak mungkin lagi karena beban berat hambatan administrasi dan prinsip-prinsip yang dibuat.

Orang-orang di perusahaan lebih menghargai aturan berpakaian, dekorasi, dan gelar daripada pekerjaan sebenarnya. Sekarang kantor dan pekerjaan umum para manajer dan manajemen menjadi lebih seperti country club yang eksklusif. Pekerjaan buruk ditoleransi sementara ide-ide baru dibuang karena mengancam kredibilitas merek yang sudah mapan.

Perusahaan mulai kehilangan kontak dengan pasar dan secara bertahap kehilangan pelanggan. Tidak ada yang ingin membawa berita buruk ke puncak sampai terlambat untuk melakukan sesuatu tentang hal itu, yang menetapkan panggung untuk fase berikutnya.

Penuaan Tahap 2: Pertarungan Salib

Ketika manajemen tidak bisa lagi menyembunyikan keuntungan yang turun, mereka memulai perburuan. Pemilik menghabiskan semua uang merekaenergi untuk menemukan orang lain untuk disalahkan, alih-alih menyalurkan energi itu untuk memecahkan masalah. Para pemimpin berdebat di antara mereka sendiri dan mencoba untuk mempertahankan posisi mereka. Di sinilah krisis dalam organisasi terjadi. Konflik muncul karena pandangan yang berbeda.

Manajer, biasanya yang paling produktif, pergi atau dikeluarkan. Pembersihan dan pertikaian berlanjut karena klien diperlakukan sebagai tamu yang tidak nyaman yang mengalihkan perhatian dari "masalah sebenarnya" dalam mengidentifikasi pelakunya. Namun, begitu pelakunya ditemukan dan dihilangkan, masalahnya tetap ada, karena kesulitannya bukan pada individu, tetapi pada sistemnya. Untuk mengembalikan keuntungannya, perusahaan fokus pada pemotongan biaya, yang hanya merugikan bisnis.

Penuaan tahap 3: birokrasi

Perburuan Penyihir mengusir semua bakat dan harapan keselamatan yang tersisa. Seorang CEO baru akan datang untuk memperbaiki kekacauan dan turbulensi. Tetapi pemimpin baru menghargai stabilitas, proses, dan pengulangan eksekusi, yang memicu sistem penghancuran yang kreatif. Orang-orang kreatif mulai pergi, dan budaya perusahaan benar-benar berubah. Yang tersisa hanyalah prosedur, kebijakan, dan dokumen yang menghambat inovasi. Perusahaan mengandalkan persyaratan teknis kecil untuk bekerja karena berusaha menghindari kekacauan tahap sebelumnya. Bahkan iklan organisasi mulai berubah. Biasanya berbicara tentang stabilitas dan kepatuhan terhadap tradisi, dan ini sangat merusak dalam industri teknologi.

Saat ini, perusahaan aktifbantuan hidup, dan tidak lagi menguntungkan karena hampir semua pelanggan telah pergi karena terlantar. Satu-satunya alasan perusahaan masih hidup adalah karena beberapa subsidi eksternal membuatnya tetap bertahan (misalnya, dalam lingkungan yang diatur dan signifikan secara politik, untuk kepentingan nasional, sehingga pemerintah mengambil sebagian kepemilikan). Tapi begitu subsidi dibatalkan, ada keruntuhan total.

Penuaan tahap 4: kematian

Matinya sebuah perusahaan adalah proses yang lambat dan berlarut-larut yang dapat memakan waktu beberapa tahun. Setelah perusahaan tidak dapat menghasilkan uang tunai yang dibutuhkan untuk menutupi pengeluarannya sendiri, ia mulai menyusut dalam ukuran dan menjual asetnya.

Perusahaan adalah kapal yang tenggelam, tetapi tidak ada yang merasa bertanggung jawab atas kehancurannya. Orang hanya pergi atau berhenti sampai tidak ada yang tersisa dan sewa kantor berakhir.

Bagaimana cara meningkatkan kinerja internal organisasi?

Dengan memahami model sederhana dari tiga tahap pertumbuhan organisasi, perusahaan dapat merancang diri mereka sendiri untuk beralih dari kekacauan ke kinerja tinggi.

Kebanyakan bisnis mengalami kekacauan. Faktanya, tidak adanya masalah sama sekali berarti bahwa mereka tidak dapat menanggapi perubahan persyaratan, dan ini menunjukkan bahwa tidak ada yang perlu diperbaiki. Namun, kekacauan yang melumpuhkan organisasi dan mengakibatkan ketidakmampuannya untuk merespons tuntutan lingkungan secara efektif adalah tidak produktif dan harus dihilangkan.diminimalkan jika perusahaan ingin berhasil.

Dampak pembangunan pada perusahaan

Ada tiga tahap lagi yang memungkinkan untuk "menghidupkan kembali" bisnis dan mengarahkannya ke arah yang benar. Itu tidak memerlukan perubahan arah yang radikal atau pemasukan dana dalam jumlah besar. Tesis utama akan disajikan di bawah ini, yang dengannya Anda dapat menentukan pada tahap mana perusahaan berada dalam reorganisasi.

Tahap 1 - Kekacauan:

1. Krisis atau fokus jangka pendek.
2. Kurangnya arah dan tujuan yang jelas.
3. Ubah prioritas.
4. Kebijakan dan prosedur tidak jelas.
5. Perselisihan dalam tim.
6. Rasa bersalah pada kepemimpinan dan kurangnya keterlibatan.
7. PHK massal karyawan.

Tahap 2 - pindah ke dasar stabilitas:

1. Kejelasan tujuan dan arah.
2. Konsistensi dalam prioritas.
3. Kebijakan dan prosedur yang jelas (teknis dan personel).
4. Kesepakatan tentang peran dan tanggung jawab.
5. Proses manajemen dasar diimplementasikan.

Tahap 3 – Mencapai kinerja tinggi:

1. Pernyataan misi yang jelas yang menciptakan rasa esprit de corps.
2. Nilai-nilai yang didefinisikan dengan jelas yang mengarah pada budaya yang berbeda.
3. Menghormati orang-orang yang merupakan bagian dari budaya yang mengakar.
4. Sistem komunikasi dan berbagi informasi yang baik.
5. Keterlibatan dan pemberdayaan masyarakat yang tinggi.
6. Desain (alur kerja, struktur, sistem) yang mendukungmisi dan nilai.

Selanjutnya, masing-masing tahapan akan dijelaskan secara rinci untuk pemahaman yang lebih jelas tentang penyebab, masalah, dan cara mengatasinya.

Kekacauan panggung

Organisasi yang kacau berada di ambang lepas kendali. Ini berorientasi pada masalah. Orang bereaksi dan mengelola dengan memantau situasi. Harapan, kebijakan, standar tidak jelas, tidak disepakati atau kurang ditegakkan. Ide dan niat baik berlimpah, tetapi persatuan, komitmen, atau eksekusi saja tidak cukup untuk membuahkan hasil.

Pekerjaan tidak menyenangkan bagi kebanyakan orang. Karyawan bertindak membela diri dengan menyalahkan dan mengkritik orang lain dan karenanya menciptakan suasana yang meningkatkan ketakutan, kecurigaan, permusuhan, dan frustrasi. Masalah organisasi yang kacau adalah kurangnya stabilitas, kurangnya kejelasan, dan oleh karena itu kekhawatiran tentang apa yang diharapkan dari waktu ke waktu. Diperlukan struktur, prosedur, akuntabilitas, dan klarifikasi kebijakan, harapan, dan peran yang lebih formal dalam struktur keseluruhan.

Tahap stabilitas

Organisasi yang stabil dicirikan oleh prediktabilitas dan kontrol. Struktur, siklus, kebijakan, diciptakan untuk menghilangkan ketidakpastian dalam sistem. Tujuannya jelas dan orang-orang mengerti siapa yang bertanggung jawab atas apa. Tugas utama organisasi adalah memastikan pekerjaan sehari-hari yang efisien. Karyawan dalam iklim ini cenderung patuh dan mengharapkan keadilan dari manajemen. Ketertiban adalah kata kuncinya, dan orang-orang dihargai untuk pekerjaan mereka, bukan untuk risiko dan inovasi.

Tujuan perusahaan tergantung pada efisiensinya. Keterbatasan organisasi, yang tidak dapat melampaui stabilitas, adalah bahwa efisiensi lebih penting daripada inovasi dan pengembangan. Melakukan seperti yang diperintahkan dan mengikuti prosedur menjadi lebih penting daripada tujuan dan misi itu sendiri. Perusahaan seperti itu akhirnya tertinggal karena pelanggan menemukan pesaing yang lebih responsif. Diperlukan visi jangka panjang, penekanan pada pertumbuhan, perkembangan dan budaya di mana orang menunjukkan lebih banyak otonomi dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah.

Tahap efisiensi tinggi

Inti dari kinerja tinggi adalah kepemilikan bersama. Karyawan adalah mitra dalam bisnis dan bertanggung jawab atas keberhasilannya. Organisasi-organisasi ini secara aktif berpartisipasi dan bekerja sama. Anggota mereka memiliki tanggung jawab pengambilan keputusan yang luas. Garis situs dan sumber informasi lainnya didedikasikan untuk layanan pelanggan, bukan struktur organisasi formal. Misi, bukan aturan dan kebijakan, memandu pengambilan keputusan sehari-hari.

Organisasi semacam itu didasarkan pada budaya yang unik dan kuat yang dibangun di atas seperangkat nilai yang jelas diungkapkan dan diperkuat oleh para pemimpinnya. Nilai-nilai ini memungkinkan Anda untuk fokus pada apa yang penting, sementara pada saat yang sama memungkinkan fleksibilitas dan inovasi. Proses, sistem, dan struktur organisasi dirancang agar sesuai atau selaras dengan nilai-nilai dalam perusahaan. Regulasi kinerja tinggi mengambil perspektif jangka panjang. Pembangunan manusia dipandang sebagai tugas utama manajemen. Kepercayaan dan kerjasama ada di antara semua anggota struktur. Orang tidaksalahkan dan jangan serang orang lain karena itu bukan untuk kepentingan mereka sendiri.

Pelajaran penting dari model ini adalah bahwa organisasi tidak dapat mencapai kinerja tinggi tanpa landasan stabilitas. Ironisnya, kinerja tinggi tidak hanya membutuhkan partisipasi, fleksibilitas, dan inovasi, tetapi juga keteraturan, prediktabilitas, dan kontrol. Para pemimpin banyak organisasi telah mencoba untuk tumbuh dari kekacauan menjadi kinerja tinggi tanpa fondasi stabilitas yang mendasar dan oleh karena itu gagal atau frustrasi dalam upaya mereka. Manajer yang ingin membangun sistem kerja berkinerja tinggi perlu memastikan bahwa mereka menerapkan proses yang juga memberikan stabilitas.

Kesimpulan

Tidak ada keajaiban dalam melampaui kekacauan. Tidak ada rumus sederhana. Pengembangan organisasi yang nyata membutuhkan komitmen dan kerja keras. Namun, bagi mereka yang ingin menghilangkan pemborosan, meningkatkan kualitas, dan memberikan layanan pelanggan yang lebih baik, ada inisiatif kuat yang dapat mengarah pada fondasi stabilitas organisasi dan, pada akhirnya, kinerja tinggi. Model sistem seperti itu dapat diterapkan pada setiap tahap, karena adopsi keputusan tersebut memiliki efek yang baik pada perkembangan perusahaan.