TQM - manajemen kualitas total. Elemen Kunci, Prinsip, Manfaat dan Metode Pelaksanaan

2024 Pengarang: Howard Calhoun | [email protected]. Terakhir diubah: 2023-12-17 10:31

Orang-orang saat ini menerima begitu saja bahwa barang dan layanan yang mereka konsumsi akan berfungsi dengan baik segera setelah mereka membelinya. Faktanya, banyak masyarakat industri dan pasca-industri telah membuang begitu saja apa yang tidak berhasil. Namun, ada saatnya kualitas dan efisiensi tidak menjadi prioritas bagi pemasok barang dan jasa. Fokus intens pada kualitas mulai berkembang sebagian besar setelah Perang Dunia II, khususnya pada 1980-an, sebagai tanggapan terhadap pasar yang menolak murahnya manufaktur. Sehubungan dengan itu, permintaan konsumen meningkat akan barang tahan lama yang memperhitungkan kebutuhan manusia.

Artikel ini akan melihat sejarah salah satu prinsip manajemen yang luar biasa - manajemen kualitas total (TQM). Pembaca akan mempelajari bagaimana ini dapat membantu menghasilkan keuntungan dan membuat organisasi nirlaba lebih efisien dan hemat biaya. Selain itu, arah industri lainnya akan dipertimbangkan dan TQM akan dibandingkan dengan filosofi kualitas danmetodologi seperti Six Sigma dan Kaizen.

Definisi Istilah

TQM sebagai manajemen kualitas total menggambarkan sistem di mana perusahaan membuat kemajuan melalui komitmen terhadap persyaratan pelanggan. Sebuah organisasi memenuhi persyaratan ini ketika memungkinkan setiap karyawan di setiap departemen untuk mempertahankan standar yang tinggi dan berusaha untuk perbaikan terus-menerus. Total Quality Management adalah cikal bakal banyak sistem manajemen mutu seperti Six Sigma, Lean dan ISO.

Total Quality Management adalah inisiatif seluruh perusahaan untuk melibatkan semua orang dalam melakukan hal yang benar untuk pelanggan.

Dasar-dasar istilah

TQM sebagai manajemen kualitas total adalah ukuran tingkat penerimaan suatu produk atau layanan. Manajemennya terdiri dari empat bagian sistem manajemen mutu dalam manajemen proses untuk mencapai kepuasan pelanggan maksimum dengan biaya total terendah bagi organisasi.

Sistem dibagi menjadi:

1. Perencanaan kualitas.
2. Kontrol kualitas (pencegahan cacat).
3. Kontrol kualitas (termasuk pengujian produk dan elemen lain seperti kompetensi).
4. Peningkatan kualitas.

Keadaan sejarah yang benar mempengaruhi pembentukan struktur saat ini. Selama periode ini, metode produksi massal baru diperkenalkan, seperti jalur perakitan Ford dan permintaan bahan yang mendesak selama dua perang dunia untuk inovasi khusus ini. Militer sampai batas tertentu mengharuskan semua orangproduk yang mereka dapatkan bagus, karena para prajurit benar-benar hidup dari kualitas produk yang diproses dan diproduksi oleh pabrik. Baik itu ransum kering atau kartrid, perang ini memicu revolusi di bidang manufaktur untuk fokus pada gagasan mendapatkan kinerja tinggi.

TQM karena manajemen kualitas total diatur oleh banyak alat analisis. Statistik memainkan peran integral dalam proses ini, karena kemampuan memprediksi hasil jauh lebih murah daripada memeriksa detailnya. Selain itu, terkadang inspeksi tidak nyaman. Misalnya, restoran cepat saji perlu mengetahui bahwa setiap hamburger memiliki kualitas yang tepat, tanpa melihat dari persiapannya.

Prinsip Umum

Konsep Total Quality Management TQM tidak memiliki satu pengetahuan umum, seperti untuk Kelompok Manajemen Proyek (PMBOK). Demikian juga, tidak ada aktivitas yang ditentukan untuk penerapan metode dan alat TQM. Organisasi bebas untuk menerapkan dan mengadaptasi TQM sesuai keinginan mereka, menghasilkan banyak definisi metodologi.

Meskipun masalah standardisasi ini, prinsip-prinsip yang diterima secara umum dapat dijelaskan:

1. Kepuasan pelanggan.
2. Komitmen karyawan kepada konsumen melalui mekanisme pembelajaran dan saran.
3. Pengambilan keputusan berdasarkan fakta. Tim mengumpulkan data dan memproses statistik untuk memastikan bahwa pekerjaan memenuhi persyaratan yang ditetapkan.
4. Komunikasi yang efektif. Selalu harusmenjadi dialog terbuka di dalam seluruh organisasi.
5. Pemikiran strategis. Kualitas harus menjadi bagian dari visi jangka panjang organisasi.
6. Sistem terintegrasi. Visi bersama, termasuk pengetahuan tentang komitmen terhadap prinsip-prinsip kualitas, memungkinkan setiap orang untuk terhubung dengan perusahaan. Bahkan pemasok adalah bagian penting dari sistem.
7. Dekonstruksi setiap tindakan menjadi proses, temukan dan ulangi proses terbaik.
8. Perbaikan berkelanjutan. Setiap karyawan harus selalu memikirkan cara terbaik untuk melakukan pekerjaannya.

Tujuan keseluruhan dari sistem ini adalah sebagai berikut: "Hal ini diperlukan untuk melakukan segalanya dengan benar, mengendalikan dan mengembangkan setiap proses secara terpisah." Konsep Total Quality Management TQM mengakui pengembangan dan perencanaan setiap kegiatan secara bertahap. Pada saat yang sama, tidak hanya manajemen perusahaan yang terlibat, tetapi juga karyawannya.

Riwayat TQM

Tidak ada sumber tunggal yang disetujui untuk TQM. Beberapa ahli percaya bahwa itu berasal dari dua buku oleh para pemikir manajemen kualitas terbaik: Kontrol Kualitas Total oleh Armand Feigenbaum dan Kaoru Ishikawa Apa itu Kontrol Kualitas Total? Cara Jepang. Yang lain mengatakan terminologi tersebut berasal dari inisiatif Angkatan Laut Amerika Serikat untuk mengadopsi rekomendasi dari guru manajemen William Deming, yang mereka sebut manajemen kualitas total. Metode ini tidak menyebar luas sampai tahun 1980-an.

TQM sistem manajemen kualitas total berasal dari awal abad ke-20 dan prinsip-prinsipnyamanajemen ilmiah Frederick Taylor, yang menganjurkan pendekatan yang konsisten untuk menyelesaikan tugas dan memeriksa pekerjaan yang sudah selesai untuk mencegah produk cacat meninggalkan toko. Inovasi lebih lanjut datang pada tahun 1920 dengan pengembangan oleh W alter Shehart dari proses kontrol statistik yang dapat diterapkan pada setiap titik dalam proses manufaktur untuk memprediksi tingkat kualitas. Shehart-lah yang mengembangkan peta kendali yang digunakan hari ini untuk mengelola dengan Kanban dan Agile.

Selama tahun 1920-an dan 1930-an, teman dan lingkungan Shehart, William Deming, mengembangkan teori TQM, yang akhirnya ia gunakan untuk membantu Sensus AS pada awal 1940-an. Ini adalah penggunaan pertama dari kontrol proses statistik di lingkungan non-manufaktur. Selanjutnya, alat tersebut, yang dibuat berdasarkan teori, telah diterapkan di industri lain di seluruh negeri selama bertahun-tahun. Namun, mekanisme lain dibuat secara paralel untuk membantu membentuk sistem standar yang baru.

Penampilan metode di Jepang

Total Quality Management TQM adalah proses kompleks yang telah dikembangkan selama beberapa dekade di berbagai negara. Setelah perang, ahli teori kualitas Amerika lainnya, termasuk Deming, yang mencapai status pahlawan di Jepang, menyarankan industri Jepang tentang cara meningkatkan proses dan hasil untuk membangun kembali ekonomi mereka yang dilanda perang. Saat itu, istilah buatan Jepang identik dengan TQM. Sudah pada tahun 1945 seperti ituvisioner seperti insinyur listrik Homer Sarason telah berbicara tentang mengendalikan proses perubahan dan memantau untuk hasil yang lebih baik.

Akibatnya, pada 1950-an, TQM menjadi dasar manufaktur Jepang. Kualitas tidak hanya menyangkut manajemen, tetapi juga semua level perusahaan. Pada 1960-an, lingkaran kualitas mulai muncul di tempat kerja Jepang untuk memungkinkan karyawan mendiskusikan masalah dan mempertimbangkan solusi, yang kemudian mereka presentasikan kepada manajemen. Mulai dari pabrik, lingkaran kualitas diperluas ke departemen fungsional lainnya. Penekanan seluruh sistem pada hal ini juga dapat memberikan petunjuk tentang asal usul frasa kualitas universal.

Pengembangan sistem AS

Metodologi Manajemen Mutu Total TQM juga merupakan kumpulan tindakan untuk mengoptimalkan produksi. Untuk pertama kalinya para ilmuwan dari Amerika mulai membicarakannya. Pada 1970-an, istilah yang digunakan di AS tidak lagi menjadi lencana kebanggaan. Sejak akhir Perang Dunia II, upaya utama pabrik-pabrik Amerika adalah memproduksi barang dalam jumlah besar, mempertahankan jadwal produksi, dan menghemat uang. Aplikasi dan daya tahan jarang menjadi masalah sampai masalah dengan kurangnya kualitas produk mencapai tingkat tinggi. Ketika Jepang berhasil menantang Amerika Serikat untuk kepemimpinan industri, industri Amerika kini telah mengambil satu halaman dari buku peningkatan kualitas Jepang. Minat baru dalam manajemen mutu muncul, berdasarkan karya siswa Shehart seperti Deming, Josef Juran, dan Kaoru Ishikawa di Jepang. pengusaha berpengaruhorang-orang seperti Philip Crosby memperjuangkan tren ini.

Ada banyak upaya untuk menerapkan sistem manajemen kualitas total TQM TPM. Untuk pertama kalinya, model tersebut terbukti menjadi alat manajemen yang efektif dalam industri militer. Meskipun peningkatan permintaan tampaknya telah terjadi secara eksklusif di dalam dinding industri, garis besar utama dari konsep tersebut sebagian besar terkait dengan proyek Angkatan Laut tahun 1980-an, yang menggunakan model Shewhart PDKA (plan, do, check, act). dan Deming. Pedoman Angkatan Laut mengartikulasikan gagasan bahwa persyaratan pelanggan harus menentukan kualitas dan peningkatan berkelanjutan harus dibagikan ke seluruh organisasi. Keberhasilan Angkatan Laut dengan metodologi menyebabkan adopsi TQM oleh angkatan bersenjata lainnya seperti Angkatan Darat dan Penjaga Pantai, dan akhirnya seluruh pemerintah AS. Kongres mendirikan Institut Federal untuk Kualitas pada tahun 1988 untuk menekankan perlunya manajemen kualitas dalam bisnis dan penghargaan untuk implementasi yang berhasil.

TQM World Practice

Perusahaan di seluruh dunia mulai memperhatikan manajemen kualitas total TQM TPM. Selanjutnya, sistem mulai didistribusikan dan mengubah penampilannya. Manajemen mutu dimulai di manufaktur, dan TQM, seperti metodologi berikutnya, telah beradaptasi dengan baik untuk keuangan, perawatan kesehatan, dan bidang lainnya. Daftar perusahaan terkemuka yang telah mengadopsi TQM termasuk Toyota, Ford dan Philips.

Kualitas TQM sebagai model perencanaan bajaberintegrasi ke banyak perusahaan. Di seluruh dunia, negara-negara seperti Jerman, Prancis, Inggris, dan Turki telah menetapkan standar TQM. Tetapi pada tahun 1990-an, TQM telah digantikan oleh ISO (Organisasi Internasional untuk Standardisasi), yang menjadi standar untuk sebagian besar benua Eropa dan tanggapan metodologis tahun 1980-an lainnya terhadap masalah kualitas Six Sigma. Namun demikian, prinsip-prinsip TQM membentuk dasar bagi banyak ISO dan Six Sigma. Misalnya, PDCA muncul sebagai bagian dari kerangka kerja Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Dan di tahun 2000-an, badan pengatur ISO mengakui TQM sebagai dasar filosofi. TQM hidup dalam metode berbasis data untuk mengontrol semua proses manufaktur.

Pengaruh William Deming pada sistem

Banyak pemahaman kita saat ini tentang nilai dan komitmen terhadap kualitas dalam TQM dilacak oleh teori William Deming. Ahli statistik, insinyur, dan konsultan manajemen Amerika ini meletakkan banyak dasar untuk penggunaan statistik dalam produksi dan manajemen pekerjaan. Dia memperkenalkan metode proses statistik ke Biro Sensus AS pada awal 1940-an, mencatat bahwa mereka pertama kali digunakan di sektor bisnis atau jasa. Selama Perang Dunia II, ia mengajar bisnis dan pemerintah Amerika tentang metode statistik untuk membantu perencanaan produksi masa perang. Setelah perang, Deming dipekerjakan oleh Jenderal Douglas MacArthur untuk menyarankan pejabat Jepang menggunakan model sensus untuk memperkirakan kerusakan perang dan membangun kembali. Deming membedakan dirinya daribanyak pasukan pendudukan, menunjukkan minat yang tulus pada Jepang dan budayanya. Mungkin tidak mengherankan, orang Jepang menghormatinya karena perannya dalam membawa keajaiban ekonomi Jepang.

Kualitas total TQM telah mempengaruhi perkembangan pasar di Asia. Karena Jepang tidak memiliki sumber daya alam yang melimpah, para eksekutif memandang mengekspor barang ke seluruh dunia sebagai jalan utama menuju kesuksesan finansial. Reputasi pascaperang mereka menghadirkan tantangan khusus untuk tujuan ini. Deming diundang ke Jepang oleh Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JUSE), di mana Kaoru Ishikawa menjadi presidennya, untuk membahas manajemen mutu, gagasan yang membentuk dasar dari apa yang kemudian dikenal sebagai TQM. Produk Jepang secara bertahap telah diakui sebagai yang terbaik untuk kenyamanan dan daya tahan. Pada tahun 1960, atas nama industri Jepang, Deming menerima Medal of Merit dari Kaisar Jepang. Selama tahun 1970-an, ekspor Jepang melampaui ekspor AS.

TQM kualitas total selanjutnya digunakan untuk membandingkan berbagai kategori barang dari negara-negara produsen. Akibatnya, produk-produk Amerika memperoleh reputasi karena desain dan cacat yang buruk. Pada awal 1940, Juran memperhatikan bahwa produksi barang dan memenuhi tenggat waktu diutamakan, dan kualitas diturunkan ke pemeriksaan akhir. Deming percaya bahwa begitu perang usai, industri AS akan kehilangan minat pada metode statistik untuk mencapai kualitas. Ironisnya, Deming-lah yang, pada akhir 70-an dan awal 80-an, memperkenalkan prinsip-prinsip manajemen mutu ke Amerika Serikat dan Inggris Raya,yang dia ajarkan di Jepang 30 tahun yang lalu. Pada tahun 1967, ia menerbitkan artikel "What Happened in Japan?" dalam jurnal Pengendalian Mutu Industri. Pro percaya ini adalah versi awal dari siklus 14-poin dan PDCA yang terkenal.

Komponen TQM di setiap tahap mulai dilacak di sistem manajemen lain berkat Deming. Meskipun terkenal di bidang kontrol kualitas, ilmuwan ini mencapai ketenaran yang lebih besar ketika dia diwawancarai untuk film dokumenter NBC 1980 If Japan Can, Why Can't We? Dalam program tersebut, Deming menekankan bahwa jika peningkatan produktivitas terjadi, itu hanya karena orang bekerja dengan cerdas. Ini adalah total keuntungan dan dikalikan beberapa kali.

Film dokumenter ini menampilkan aksi lain dalam kehidupan Deming yang menggambarkannya sebagai konsultan berkualitas untuk bisnis Amerika. Dia mendapatkan reputasi sebagai orang yang kasar dan tak kenal takut di hadapan para pemimpin senior. Legenda mengatakan bahwa dia memberi tahu para eksekutif Ford bahwa 85% masalah kualitas disebabkan oleh keputusan manajemen yang buruk. Beberapa perusahaan telah menolaknya. Namun, atas sarannya, Ford melakukan survei pengguna sebelum merancang dan membangun Ford Taurus pada tahun 1992. Keunggulan TQM sudah jelas dan model mobil inilah yang diminati selama bertahun-tahun.

Dalam bukunya tahun 1986 Out of Crisis, ilmuwan mempertimbangkan 14 titik kendali. Tahun berikutnya, pada usia 87, ia dianugerahi National Medal of Technology. Pada tahun 1993, tahun kelahirannyakematiannya, ia mendirikan Institut Deming.

Mengapa metode ini penting bagi organisasi

Elemen strategi TQM menjadi efektif bukan ketika sebuah organisasi menciptakan departemen kualitas khusus, tetapi ketika itu mencakup seluruh perusahaan dalam mengejar hasil seperti itu. Contohnya adalah lingkaran kualitas, di mana pekerja yang terlibat langsung dalam proses brainstorming menemukan solusi. Orang adalah sumber daya yang luar biasa yang sering kurang dimanfaatkan. Manajemen tidak mengenali nilai yang mereka bawa ke tempat kerja sehari-hari. Karyawan tahu cara mengatasi masalah.

Selain menggunakan sumber daya Anda sendiri, menerapkan filosofi dan pengembangan TQM dapat membantu organisasi:

1. Pastikan kepuasan dan loyalitas pelanggan.
2. Dapatkan lebih banyak pendapatan dan produktivitas.
3. Kurangi pemborosan dan inventaris.
4. Tingkatkan desain.
5. Pindah ke pasar yang berubah dan lingkungan peraturan.
6. Meningkatkan produktivitas.
7. Meningkatkan citra pasar.
8. Perbaiki cacat.
9. Meningkatkan keselamatan kerja.
10. Meningkatkan semangat kerja karyawan.
11. Mengurangi biaya.
12. Meningkatkan profitabilitas.

Berdasarkan metode yang ada, adalah mungkin untuk secara signifikan meningkatkan tidak hanya pekerjaan tim, tetapi juga mempercepatnya. Untuk melakukan ini, perusahaan dapat memilih struktur yang diperlukan. Unsur-unsur TQM yang disajikan bersifat umum. Tergantung pada jenis perusahaan dan produknya, tidak semua hasil di atas dapat dicapai.

Pengeluaran untukimplementasi

Prinsip dasar TQM adalah bahwa biaya penyelesaian tugas pertama kali jauh lebih kecil daripada potensi biaya penggunaan kembali. Ada juga kerugian residual ketika pelanggan meninggalkan produk dan merek karena alasan kualitas. Beberapa perusahaan memandang kualitas sebagai biaya yang tidak dapat diperoleh kembali. Khuran, Deming dan Feigenbaum memiliki pandangan yang berbeda.

Ada empat kategori biaya utama:

1. Biaya penilaian. Biaya mencakup inspeksi dan pengujian di seluruh siklus produksi. Ini termasuk memverifikasi bahwa bahan yang diterima dari pemasok memenuhi spesifikasi dan memastikan bahwa produk dapat diterima di setiap tahap produksi.
2. Biaya pencegahan. Biaya termasuk pengaturan tempat kerja yang tepat untuk efisiensi dan keamanan, serta persiapan dan perencanaan. Jenis pengeluaran ini juga termasuk ulasan. Kegiatan pencegahan seringkali menerima bagian terkecil dari anggaran perusahaan.
3. Biaya eksternal. Kategori ini mengacu pada biaya masalah setelah peluncuran produk di pasar. Ini mungkin termasuk masalah garansi, penarikan produk, pengembalian dan perbaikan.
4. Biaya internal kegagalan. Kegagalan internal adalah biaya masalah sebelum produk mencapai pelanggan. Contoh kegagalan internal termasuk mesin yang rusak yang menyebabkan penundaan dan waktu henti, bahan yang buruk, pemborosan produk, dan desain yang memerlukan pengerjaan ulang.

Aktifmodel dan hadiah untuk mereka

Prinsip-prinsip sistem TQM tidak memiliki satu pengetahuan umum yang valid. Organisasi mencoba menerapkan sistem yang sudah dikompilasi dalam produksi mereka untuk mencapai tingkat kualitas yang tepat.

The Deming Application Prize diciptakan di Jepang pada tahun 1950 oleh Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JUSE) untuk memberikan penghargaan kepada perusahaan dan individu di seluruh dunia atas upaya mereka yang berhasil menerapkan TQM. Pemenangnya antara lain Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire dan masih banyak lagi.

Congress menetapkan Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) pada tahun 1987 untuk meningkatkan kesadaran akan kualitas model TQM. Institut Nasional Standar dan Teknologi (NIST) mengelola penghargaan.

Ini dikeluarkan untuk perusahaan besar dan kecil dan organisasi nirlaba yang menunjukkan kinerja yang sangat baik di bidang berikut:

1. Memberikan nilai tambah bagi pelanggan dan pemangku kepentingan yang berkontribusi pada keberlanjutan organisasi.
2. Meningkatkan kinerja dan kemampuan organisasi secara keseluruhan.
3. Memperkenalkan pembelajaran organisasi dan pribadi.

The European Foundation for Quality Management (EFQM) nirlaba didirikan pada tahun 1989 untuk menyediakan kerangka kerja berkualitas bagi organisasi di seluruh Eropa dan Rusia.

Mereka mendukung Model Keunggulan EFQM yang mencakup resep berikut:

1. Menambah nilai bagi pelanggan.
2. Menciptakan masa depan yang berkelanjutan.
3. Pengembangankemampuan organisasi.
4. Menggunakan kreativitas dan inovasi.
5. Perbandingan dengan visi, inspirasi dan integritas.
6. Kontrol dengan kelincahan.
7. Ketertarikan pada bakat orang.
8. Menjaga hasil yang luar biasa.

Organisasi yang berpartisipasi dapat berpartisipasi dalam pelatihan dan alat penilaian dan dapat memenuhi syarat untuk EFQM Excellence Award. Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO 9000) menerbitkan pedoman dan spesifikasi untuk suku cadang, proses, dan bahkan dokumentasi untuk memastikan kualitas konsisten di seluruh perusahaan, organisasi, dan sistem.

Manajemen sistem dalam sebuah organisasi

Proses TQM, seperti PDCA, merupakan inti dari banyak upaya penjaminan kualitas abad ke-20. PDCA dimulai pada 1920-an sebagai konsep oleh insinyur dan ahli statistik W alter Shehart. Awalnya disebut PDSA (plan, do, study, act), banyak digunakan oleh Demin, yang menyebutnya sebagai siklus Shewhart. Sekarang sering disebut sebagai siklus Deming.

Parsing kata-kata dari metode PDSA:

1. P-Plan - Tahap perencanaan adalah yang paling penting. Di sinilah manajemen, bersama dengan rekan-rekan mereka, mengidentifikasi masalah untuk melihat apa yang benar-benar perlu ditangani, yaitu hal-hal sehari-hari yang mungkin terjadi tetapi tidak disadari oleh manajemen. Jadi mereka mencoba untuk menentukan akar penyebabnya. Terkadang karyawan melakukan penelitian atau pemantauan tingkat tinggi untuk mempersempit di mana masalahnya.
2. D-Do - Fase eksekusi adalah fase keputusan. Sedang dikembangkanstrategi untuk mengatasi masalah-masalah yang diidentifikasi selama fase perencanaan. Karyawan dapat menerapkan solusi, dan jika solusi tidak berhasil, solusi akan kembali ke papan gambar. Tidak seperti Six Sigma, ini tidak ada hubungannya dengan pengukuran keuntungan dan lebih banyak tentang apa yang karyawan pikirkan tentang pekerjaan itu.
3. S-Study - fase verifikasi - sebelum dan sesudah. Jadi, setelah perubahan dilakukan, menjadi jelas bagaimana mereka bekerja dalam praktek.
4. A-Act - tahap saat ini adalah presentasi atau dokumentasi hasil, sehingga semua karyawan dapat melihat bagaimana hal itu dilakukan dan hasil apa yang diperoleh. Ini cara baru, dan ini yang harus diperhatikan.

Pengenalan TQM berdasarkan prinsip ini memungkinkan untuk dikembangkan melalui sistem dan metode lainnya. Pada tahun 2000, ISO mengakui PDCA sebagai metode fundamental. Itu muncul kembali di Six Sigma sebagai metode DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters mencatat bahwa TQM lebih banyak tentang orang, sedangkan Six Sigma adalah sebuah proses.

Di mana TQM, KAIZEN dan SIX SIGMA berlaku

Sementara TQM digunakan oleh karyawan sebagai sumber ide dan solusi yang dapat membantu perusahaan, fokus Six Sigma pada proses dan pengukuran mendorong pengambilan keputusan berbasis data dengan manfaat yang tak terbantahkan.

Melalui teknik TQM, sebagian besar perusahaan ingin mengembangkan loyalitas merek, meskipun produk mereka pada dasarnya sama dengan pesaing. Jika TQM digunakan, manajemen berharap bahwaproduk akan memiliki kualitas yang lebih baik, sehingga pelanggan harus kembali. Dengan TQM, organisasi harus menunggu pelanggan untuk memastikan bahwa produknya benar-benar bagus. Dengan Six Sigma, perusahaan tidak menebak atau berasumsi seberapa bagus produk tersebut, bahkan sudah mengetahuinya. Jika sebuah perusahaan dengan benar mengidentifikasi pasarnya dan produknya paling cocok untuk ceruk pasar, ia tahu bahwa ia memiliki produk terbaik dalam hal proses. Ini mengarah pada hubungan yang lebih lama dengan pelanggan.

Jika Six Sigma dapat menawarkan hasil ujung ke ujung untuk proses yang ada, dan konsep TQM dapat membantu memberikan hasil dari waktu ke waktu, pertanyaannya adalah di mana Kaizen cocok. Kaizen adalah kata dalam bahasa Jepang untuk filosofi perbaikan.

Ini mencakup 5 prinsip: seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke. Diterjemahkan, artinya - menyortir, memesan, kecerahan, standarisasi, dan dukungan. Kaizen lebih dilihat sebagai filosofi mengatur ruang dan tempat kerja, tentang bagaimana berhubungan dengan baik dengan pekerjaan dan rekan kerja.

Sistem Mutu TQM dan acara Kaizen adalah upaya peningkatan yang melibatkan tim kecil yang menghabiskan waktu singkat, biasanya sekitar satu minggu, meninjau dan menguji peningkatan. Tim kemudian mempresentasikan temuan mereka kepada manajemen. Manajemen meninjau solusi secara berkala untuk memastikan solusi tersebut terus bermanfaat bagi tim.

Seperti TQM, Kaizen berkomitmen pada hasil, seluruh perusahaan bertanggung jawab atas kualitas dan peningkatan itu harusterus menerus.

Tujuh kontrol dasar

Menurut para ahli, strategi dan kontrol TQM dasar memungkinkan siapa saja mengumpulkan data untuk menyoroti sebagian besar masalah dan mengidentifikasi solusi yang mungkin.

Berikut adalah tujuh alat TQM dasar:

1. Lembar kontrol. Ini adalah formulir awal untuk mengumpulkan satu jenis data dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, ini hanya berguna untuk data yang sering diulang.
2. bagan Pareto. Grafik menunjukkan bahwa 80% masalah disebabkan oleh 20% penyebab. Ini membantu menentukan masalah mana yang dikategorikan.
3. Diagram sebab dan akibat atau diagram Ishikawa. Diagram ini memungkinkan Anda untuk memvisualisasikan semua kemungkinan penyebab masalah atau efek dan kemudian mengkategorikannya.
4. Bagan kendali. Bagan ini adalah deskripsi grafis tentang bagaimana proses dan hasil berubah dari waktu ke waktu.
5. Bar chart menunjukkan frekuensi masalah dan bagaimana dan di mana cluster hasil bekerja.
6. Diagram sumbu. Bagan ini memplot data pada sumbu x dan y untuk melihat bagaimana hasilnya berubah saat variabel berubah.
7. Diagram alir atau diagram stratifikasi. Ini adalah representasi dari bagaimana faktor-faktor yang berbeda datang bersama-sama dalam suatu proses.

Anggota utama

Agar berhasil dengan program manajemen kualitas total atau metodologi peningkatan lainnya, manajer harus memahami tujuan peningkatan kualitas untuk produk atau perusahaan mereka. Kemudian mereka harus mengomunikasikan tujuan tersebut,Terlepas dari manfaat TQM, perusahaan sebagai karyawan memainkan peran penting dengan berkontribusi pada pengetahuan sehari-hari tentang pembuatan dan proses produk.

Pemasok adalah bagian penting dari sistem. Perusahaan harus menyaring agen baru untuk memastikan bahan memenuhi standar.

Pelanggan adalah bagian terpenting dari manajemen. Bagaimanapun, mereka adalah penyebab sistem manajemen kualitas total TQM. Selain umpan balik yang jelas yang diberikan oleh tim penjualan, pelanggan - pengguna produk atau layanan - memberikan informasi tentang apa yang mereka inginkan dari produk di masa mendatang.

Sertifikat dikeluarkan untuk organisasi

Sejak masa kejayaannya di tahun 1990-an, TQM sebagian besar telah digantikan oleh Six Sigma dan ISO 9000. Faktanya adalah Lean dan Six Sigma memiliki seperangkat metode yang sangat spesifik untuk mencapai tujuan ini secara efektif. ISO adalah standar universal dan sangat jelas bagi perusahaan apa yang harus mereka lakukan untuk mencapainya.

Memperoleh salah satu dari jenis sertifikat ini memberdayakan perusahaan dan membedakannya dari para pesaingnya. Eropa dan Rusia mengadopsi standar ISO internasional pada 1990-an. Saat ini, pelatihan formal dalam TQM sebagai TQM jarang terjadi. Pengguna utama sistem TQM adalah organisasi yang berlokasi di Jepang dan Amerika Serikat. Oleh karena itu, sudah pada tahap awal pembentukan sistem manajemen baru, manajemen dan karyawan harus memutuskan model umum yangakan bekerja lebih efisien di pasar tertentu di mana produk manufaktur akan dipasok.